Flash 1nFO CSE Engineering Février 2022

Bilan des augmentations individuelles et des promotions

La Direction annonce 1,67% d’augmentation de la masse salariale.

Seuls 55% des salariés ont été augmentés en 2021.

FO ne peut que déplorer la faiblesse des augmentations !

Ces faibles chiffres sont à mettre en regard :

• de l’inflation sur l’année 2021 à 2,9% (donnée Insee),
• des bénéfices records de +21% annoncés par notre Directeur Général Aiman EZZAT, dépassant largement les objectifs pourtant relevés 2 fois au cours de l’année 2021,
• de l’augmentation annoncée des dividendes, plus de 23%  d’augmentation, passant de 1,95€ en 2021 à 2,40€ en 2022 par action,

FO considère que la politique sociale menée par CAPGEMINI n’est vraiment pas au niveau de ce que chaque salarié produit et d’un partage équitable de la valeur créée.

« Dans un contexte de reprise économique et de marché de l’emploi très tendu, cette politique salariale écarte les plus anciens des augmentations conséquentes, ceci mène à une insatisfaction générale des salariés, conduisant à un taux de départ très élevé, trop élevé. Le risque de perte de compétences nous semble avéré. »

Les augmentations individuelles passeront sur la paye de février 2022 avec effet rétroactif au 1^er Janvier 2022.

N’hésitez pas à contacter vos représentants FO si vous avez des questions ou des observations supplémentaires, dans le cas présent, « le nombre fait la force » et nous seront à vos côtés pour remonter vos revendications salariales.

Projet de réorganisation au 1er Avril 2022 : l’éclairage du cabinet d’expertise Syndex

Le CSEE a reçu le rapport du cabinet d’expertise qu’il avait mandaté sur ce sujet.

Le projet de réorganisation de Capgemini Engineering est une étape dans le rapprochement avec Altran.

L’objectif est de finaliser la séparation des métiers dits « digitaux » de la partie ingénierie physique et systèmes. Cette transformation répond à l’objectif des 14% de marge opérationnelle* à l’horizon 2024, fixé par notre directeur général.

* Marge opérationnelle correspond à la part du chiffre d’affaires restante après avoir retiré principalement les salaires, les coûts commerciaux et des fonctions support.

Le premier axe de cette réorganisation est de :

• Rattacher les ressources Software au pôle Digital & Software Engineering,

Le pôle D&SE regroupera les BL Intelligent Operation, Digital Continuity, et S2E, activités où la profitabilité attendue dépasserait largement les 10%. « L’enjeu est de tirer parti des compétences, d’investir et structurer à grande échelle pour capter des nouvelles opportunités de croissance et atteindre une profitabilité élevée »

Du côté Altran ce regroupement est également en cours, avec la création d’un pôle Digital & Software Engineering, regroupant les activités du Digital Manufacturing et les activités Software.

Dans le même temps, chez DEMS, les activités systèmes devraient donc dépendre de la Buisness Line, System and Physical Engineering (ancien XPE)

La Business Line SPE regroupera les activités System & Physical Engineering, (Ingénierie Physique) activités pour lesquelles la profitabilité « attendue » serait inférieure à 10%. L’enjeu pour cette BL est de transformer, rationaliser et industrialiser le modèle de production (Delivery) pour améliorer la profitabilité.

Le second axe est :

• La mise en œuvre de la fonction Global Operations (déjà en place chez Altran depuis 2012)

La création de Global Operations (Gestion de projet) vise à multiplier les synergies entre Capgemini Engineering et Altran via l’alignement de l’organisation, des outils et process des deux entités.

Global Operations globalise les fonctions de gestion de projet, qualité, capacity management, recrutement et management du risque pour mettre en place une montée en compétence sur ces métiers, professionnaliser et homogénéiser les pratiques.

74 Engagement Manager vont être regroupés dans le Global Program Office, et donc devraient passer sous un lien hiérarchique avec les Delivery Head, et le poste de Head of GPO est créé.

Le cabinet d’expertise a identifié plusieurs risques sur cette partie du projet.

Par exemple, la distinction entre Engagement Manager du GPO et Engagement Manager des Business Line pourrait créer deux statuts différents, ce qui pourrait être mal vécu par certains EM des Business Line. Un accompagnement des EM non transférés et la clarté sur les critères de sélection reste indispensable pour « déminer » certaines inquiétudes chez les équipes projet, en particulier en termes de perspectives d’évolution de carrière.

Réaménagement et passage en flex office du bâtiment IVOIRE de Lyon

Les élus estiment qu’il s’agit d’un projet mené à marche forcée, réalisé dans l’urgence dont le premier objectif apparait n’être que l’hébergement des salariés d’Altran, au détriment de la qualité des conditions de travail de l’ensemble des salariés.